Durante años, la tesorería fue el cajón de los saldos y las previsiones conservadoras. Hoy empieza a convertirse en una palanca estratégica. Un informe de Adyen y BCG explica por qué la tesorería de nueva generación puede marcar la diferencia —también— en las pymes.
Hubo un tiempo en que hablar de tesorería era sinónimo de prudencia extrema. Controlar pagos, vigilar cobros y evitar sustos. Poco más. Sin embargo, en un contexto de inflación, tipos de interés volátiles y clientes que esperan inmediatez, esa visión defensiva empieza a quedarse corta. La tesorería, bien gestionada, ya no solo protege: impulsa.
Esa es la tesis central del informe Transforming Treasury: How treasury innovation drives better business outcomes, elaborado por Adyen y Boston Consulting Group a partir de entrevistas y encuestas a cerca de 300 CFOs y responsables financieros de Europa y Norteamérica . Aunque el foco del estudio está en grandes organizaciones, muchas de sus conclusiones resultan sorprendentemente familiares para cualquier gerente de pyme.
La primera fotografía es reveladora: la empresa media gestiona más de 40 cuentas bancarias, trabaja con entre cinco y seis bancos distintos y coordina hasta 12 proveedores de pagos entre cobros y desembolsos. Fragmentación pura. Y cuando el dinero se dispersa, la visibilidad se pierde.
No es casualidad que el 48% de los CFOs señale la transparencia basada en datos y la previsión de liquidez como su principal desafío. La tesorería, lejos de ser un activo estratégico, se ha convertido en muchos casos en un cuello de botella operativo que consume tiempo, energía y oportunidades.
Cuando la complejidad sale cara
El informe pone cifras a algo que muchas pymes ya intuyen. La fragmentación no solo complica la operativa diaria; también retiene liquidez, eleva las necesidades de capital circulante y reduce la capacidad de obtener rendimiento del efectivo disponible. En la práctica, significa menos margen para invertir, innovar o reaccionar rápido.
Además, la carga operativa es considerable. Los equipos financieros dedican alrededor del 10% de su tiempo a simplemente “ver” dónde está el dinero, un 13% a gestionar relaciones bancarias y más del 20% a coordinar cobros y pagos. Tareas manuales, de bajo valor añadido, que rara vez aparecen en los informes estratégicos… pero que pesan.
En modelos de negocio con ciclos cortos —muy habituales en pymes digitales, comercio o servicios— el desajuste entre cuándo entra el dinero y cuándo sale se convierte en un riesgo crítico. No es extraño que el 18% de los responsables financieros considere la velocidad de cobros y pagos su mayor problema actual.
De custodios del dinero a arquitectos del flujo
Aquí es donde aparece la llamada “tesorería de nueva generación”. No como un software milagro, sino como un cambio de enfoque. “Los tesoreros van más allá de optimizar la liquidez de forma aislada: optimizan todo el flujo, desde las cuentas por cobrar hasta las cuentas por pagar, poniendo la experiencia del cliente en el centro”, explica Ethan Tandowski, CFO de Adyen.
La idea es sencilla, pero potente: unificar. Reducir proveedores, integrar sistemas y gestionar el ciclo completo del efectivo desde una misma lógica. No eliminar relaciones bancarias —la mayoría reconoce que seguirá necesitando varias—, sino coordinarlas mejor. De hecho, el 74% de los encuestados afirma que le gustaría contar con soluciones de gestión de fondos más integradas, y el 88% de ellos prevé consolidar proveedores.
Para una pyme, esto no significa replicar la infraestructura de una multinacional, sino hacerse una pregunta clave: ¿sé, en tiempo casi real, cuánto dinero tengo, dónde está y cuándo podré usarlo?
¿Por qué esto es disruptivo para las pymes?
Porque cambia el rol financiero dentro de la empresa. La tesorería deja de ser reactiva y pasa a informar decisiones estratégicas: cuándo invertir, cómo negociar con proveedores, qué condiciones ofrecer a los clientes o qué riesgos se pueden asumir sin poner en peligro la caja.
Además, libera tiempo. Menos conciliaciones manuales, menos llamadas cruzadas, menos “Excel de emergencia”. Y ese tiempo vuelve a la empresa en forma de análisis, planificación y foco.
Como apunta Stanislas Nowicki, socio director de BCG, “la tesorería corporativa se encuentra en un punto de inflexión. Todo está listo: proveedores confiables, tecnología moderna e infraestructuras de pago sólidas”. El reto es exigir más a la función financiera y a los socios que la acompañan.
Cómo empezar sin morir en el intento
Adoptar una tesorería de nueva generación no exige una revolución inmediata. Empieza por mapear la fragmentación real, identificar cuántas cuentas, bancos y proveedores se gestionan y preguntarse qué aporta cada uno. Continúa por integrar datos y automatizar lo repetitivo. Y, sobre todo, por utilizar la información de liquidez como herramienta de decisión, no como informe a posteriori.
La historia de la tesorería siempre fue discreta. Quizá por eso sorprende verla ahora en el centro del tablero. Pero en un entorno donde el dinero se mueve al ritmo que esperan los clientes, quien controle el flujo no solo sobrevive: gana ventaja. Y para muchas pymes, esa puede ser la diferencia entre resistir… o crecer.
