Las empresas familiares suponen el 92,4% del tejido empresarial en España y aportan más del 70% del empleo privado, según el Instituto de la Empresa Familiar. A pesar de su relevancia económica y social, muchas de estas compañías siguen afrontando un reto complejo: la sucesión generacional. Aunque la planificación del relevo es cada vez más habitual, la mayoría de los esfuerzos se centran en cuestiones jurídicas, fiscales y patrimoniales, mientras que el componente emocional del proceso continúa siendo una de las principales carencias.
Esther Rocasalbas, psicóloga organizacional, coach ejecutiva y directora de Cultura y Desarrollo Organizacional en Grupo Moure, del que también es copropietaria. Centra su trabajo en un aspecto que muchas organizaciones tienden a evitar: el impacto de la dimensión emocional en la toma de decisiones empresariales. Su planteamiento parte de una premisa clara: el relevo generacional no suele fracasar por falta de talento o preparación, sino por aquello que no se expresa.
"Muchas empresas preparan la sucesión desde una perspectiva técnica impecable, pero olvidan que detrás del proceso hay personas viviendo cambios profundos. El fundador no solo deja un cargo; en muchos casos siente que deja una parte importante de su identidad. Y el sucesor, por su parte, debe asumir una responsabilidad que suele venir acompañada de una fuerte carga emocional y familiar", Rocasalbas
La transición, un proceso que requiere tiempo
Esther advierte de que uno de los errores más frecuentes en las empresas familiares es entender la sucesión como un proceso que termina en el momento en que se formaliza el relevo generacional. Sin embargo, explica que la transición no se limita a ese acto administrativo, sino que es un proceso mucho más amplio que comienza incluso antes del nombramiento y se prolonga en el tiempo después del cambio de liderazgo.
"La transición empieza mucho antes y continúa después del nombramiento. Es un proceso que requiere conversaciones difíciles, gestión de expectativas y espacios de confianza para abordar emociones que habitualmente no aparecen en los planes estratégicos", Rocasalbas
Las emociones las grandes olvidadas en el relevo generacional
La resistencia a delegar, el miedo a perder influencia, la dificultad para redefinir el papel del fundador o la presión que sienten los sucesores por estar a la altura del legado recibido son algunas de las situaciones más habituales en los procesos de relevo generacional. Cuando estos factores no se gestionan adecuadamente, pueden derivar en tensiones familiares, conflictos internos e incluso comprometer la continuidad del proyecto empresarial.
“En las empresas familiares solemos hablar de patrimonio, pero existe otro igual de importante: el emocional. Si no se cuida, puede convertirse en una fuente de bloqueo. En cambio, cuando se gestiona bien, favorece la confianza entre generaciones y refuerza la sostenibilidad del negocio a largo plazo”, Rocasalbas
La mayor profesionalización de las empresas familiares ha permitido mejorar los sistemas de gobierno corporativo y la planificación de las sucesiones. Sin embargo, el éxito de estos procesos no se explica únicamente por la parte técnica, sino también por la capacidad de gestionar el componente humano y emocional del cambio. Este acompañamiento resulta esencial para que la transición se desarrolle de forma equilibrada y para proteger tanto la continuidad del negocio como los vínculos familiares.
En un escenario en el que miles de empresas afrontarán en los próximos años el cambio de liderazgo entre generaciones, la integración de la gestión emocional en los planes de sucesión deja de ser un aspecto complementario para convertirse en una necesidad estratégica que garantice la continuidad de los proyectos empresariales familiares.
