¿Qué tienen en común las empresas europeas que más crecen? Un análisis identifica los siete factores que las distinguen del resto. Una hoja de ruta que también sirve para la pyme española que mira al exterior.
Saltar al mercado europeo es uno de esos proyectos que muchos gerentes de pyme llevan años madurando y pocas veces acaban ejecutando. El miedo a lo desconocido, la inercia del negocio local que "va bien", la percepción de que eso es cosa de grandes empresas con departamentos de internacionalización y presupuestos a la altura. Pero los datos del informe de CEPYME sobre crecimiento empresarial publicado en enero de 2025 revelan que la empresa española tiene de media 4,8 empleados, frente a los 5,9 de la media europea, y que esa diferencia de tamaño condiciona directamente su productividad, su capacidad de innovar y su acceso a financiación. Crecer, en muchos casos, implica salir.
¿Y cómo son las empresas que lo hacen bien? Setesca Talent, consultora especializada en estrategia y captación de talento directivo, ha analizado los patrones comunes de las compañías con mayor rendimiento en Europa a partir del estudio académico "Sustaining Corporate Success: What Drives the Top Performers?", publicado en Journal of Business Strategy por los investigadores Kurt Matzler, Franz Bailom, Markus Anschober y Susan Richardson. El resultado es una lista de siete factores que se repiten en las organizaciones líderes. No son rasgos de grandes corporaciones: son decisiones de gestión que cualquier empresa, con independencia de su tamaño, puede trabajar.
La diferencia entre las compañías líderes y el resto del mercado no reside únicamente en la estrategia, sino en su capacidad de ejecución. Dicho de otra manera: saber qué hay que hacer y hacerlo son cosas distintas, y la brecha entre las dos es donde se juega la ventaja competitiva.
Innovación, cultura y talento: el triángulo que no falla
Los tres primeros factores —innovación de alto valor en la cartera de productos y servicios (1), gestión del desempeño basada en competencias transversales (2), y desarrollo de las capacidades clave del negocio (3)— forman un triángulo interdependiente. Ninguno de los tres funciona solo. Una empresa puede lanzar productos innovadores, pero si su equipo no tiene las competencias para sostenerlos en el tiempo, la ventaja se agota rápido. Y puede tener talento extraordinario, pero si no identifica con precisión cuáles son las capacidades que realmente la diferencian en el mercado, ese talento no encuentra dónde anclarse.
El Informe Pyme 2025 del Consejo General de Economistas aporta aquí un dato relevante: el 69,6% de las pymes españolas realizó innovaciones en productos o servicios en los últimos dos años, y el 69,1% innovó en procesos. Son cifras alentadoras. El problema está en el extremo opuesto del mismo informe: las estrategias orientadas a la expansión en nuevos mercados y a la formación de alianzas son precisamente las que las pymes españolas valoran menos y en las que menos invierten. Innovar para el mercado local y no para el europeo es una contradicción que cuesta cara cuando se decide dar el salto.
El cuarto y quinto factor tienen que ver con la cultura: impulsar un espíritu emprendedor en todos los niveles de la organización (4) y consolidar una cultura corporativa sólida y cohesionada (5). Son los factores más difíciles de medir y también los más difíciles de imitar. Una empresa puede copiar un producto o una campaña de marketing; no puede copiar en seis meses la manera en que un equipo toma decisiones, gestiona los errores o defiende una propuesta de valor ante un cliente alemán o francés. Como señalaba Jordi Damià, experto en estrategia empresarial y directivo de Setesca Talent, en la presentación del análisis: "La incorporación de un directivo debe entenderse como una inversión directa en el diseño del futuro de la organización."
Lo que separa a quien ejecuta de quien solo planifica
Los factores sexto y séptimo —el compromiso efectivo de la alta dirección con los procesos de transformación (6) y la alineación estratégica continua con las necesidades del mercado (7) — son los que con más frecuencia separan a las organizaciones que lideran de las que simplemente sobreviven. No es casualidad que el informe de Matzler y sus colegas subraye precisamente estos dos como los más determinantes en la ventaja competitiva sostenida.
¿Por qué tantas empresas fallan en este punto? Porque la alta dirección con frecuencia lidera el diagnóstico pero no la ejecución. Se diseña una estrategia de expansión europea, se contrata una consultoría, se elabora un plan. Y luego el día a día —la operativa, los clientes actuales, la gestión del equipo— absorbe toda la energía disponible y la transformación queda en un documento. El Future of Jobs Report 2025 del Foro Económico Mundial advierte que el 39% de las competencias laborales cambiarán o quedarán obsoletas de aquí a 2030, y que el 63% de las empresas ya identifica la falta de habilidades como la principal barrera para transformarse. No es un problema futuro: es un problema de ahora.
La alineación estratégica con el mercado, por su parte, exige algo que muchas pymes españolas aún no han sistematizado: escuchar activamente al mercado europeo antes de entrar, no después.
El tejido empresarial español arrastra una tendencia histórica a diseñar la propuesta para el mercado local y adaptarla después a Europa, cuando el proceso más eficaz es el inverso: entender qué necesita el mercado de destino, prepararse financieramente y construir la oferta desde ahí. La productividad por ocupado de la empresa española es la cuarta más baja entre los quince países europeos analizados por CEPYME, con 329.300 euros de ventas por empleado frente a los 485.500 de Suecia o los 410.200 de Dinamarca. Esa brecha no se cierra solo con más esfuerzo: se cierra con mejor orientación al mercado.
Los siete factores, vistos en conjunto, no son una lista de requisitos a marcar. Son una descripción de lo que significa operar con madurez en un mercado competitivo. La pregunta que vale la pena hacerse no es cuántos de estos siete factores están presentes en el negocio, sino cuántos están activos de verdad.
Fuentes: Setesca Talent, análisis sobre factores de éxito en el mercado europeo (mayo de 2026), basado en Matzler, Bailom, Anschober y Richardson, "Sustaining Corporate Success: What Drives the Top Performers?", Journal of Business Strategy; Informe Pyme 2025, Consejo General de Economistas de España / Faedpyme; Informe de Crecimiento Empresarial 2025, CEPYME; Future of Jobs Report 2025, Foro Económico Mundial.
