Costes, incertidumbre y tecnología copan la agenda de los CEOs y empresarios españoles. Pero Carme Castro, fundadora de Kainova, señala que el verdadero problema no está en las decisiones que se toman: está en las que nunca llegan a la mesa.
Tres de la madrugada. El teléfono en silencio, pero la cabeza a pleno rendimiento. Los costes laborales han vuelto a subir, el margen se estrecha, hay que decidir si renovar ese contrato de software que nadie usa del todo, y encima mañana hay que dar respuestas en la reunión de dirección. Para muchos gerentes de pyme, esto no es una situación excepcional. Es el lunes.
El diagnóstico lo confirman los datos. Más del 57% de las pymes españolas señala el aumento de costes como su principal preocupación, mientras que el 83% de los directivos reconoció haber sufrido estrés durante 2025, frente al 24% del año anterior, según datos recogidos por Kainova, empresa especializada en transformación organizacional y talento. La presión no es solo económica. Es también humana, y se acumula sobre las mismas personas que tienen que tomar las decisiones más difíciles.
El Informe Pyme 2025 del Consejo General de Economistas lo corrobora desde otro ángulo: las normativas laborales, las cargas fiscales y la burocracia obtienen las puntuaciones más altas entre los factores que frenan el crecimiento, todas por encima de 4 sobre 5 en una escala de importancia.
Pero lo que señala Carme Castro, CEO y fundadora de Kainova, va más allá del inventario habitual de problemas. Su tesis es que el verdadero riesgo no reside en tomar malas decisiones, sino en que ciertas decisiones directamente nunca se discuten. «Las empresas no fallan por lo que deciden, sino por las decisiones que nunca llegan a plantearse», afirma. Es una distinción que, dicha así, parece evidente. Pensada a fondo, resulta bastante incómoda.
Mucho movimiento, poco cambio real
¿Cuántas reuniones ha tenido este año que terminaron sin cambiar nada esencial? La paradoja que describe Kainova es reconocible para cualquiera que haya dirigido una empresa durante más de tres años: los equipos directivos están más ocupados que nunca, se revisan métricas, se ajustan procesos, se aprueban iniciativas. Y sin embargo, los problemas de fondo —los que realmente limitan el crecimiento o amenazan la sostenibilidad del negocio— permanecen intactos debajo de la actividad.
Castro lo resume con una frase que debería provocar cierta incomodidad: «Se decide mucho, pero no se cambia lo que realmente importa». Los temas que no encuentran su espacio en las reuniones suelen tener algo en común: incomodan, tensionan o no tienen un responsable claro dentro de la organización. La conversación sobre si el modelo de negocio sigue siendo válido en cinco años. La decisión sobre qué socio o empleado clave ya no encaja. El debate sobre si la tecnología que se adoptó hace tres años está generando el retorno prometido o simplemente se ha vuelto parte del paisaje.
La tecnología, precisamente, es uno de los focos de mayor ansiedad para los CEO en este momento. No por su ausencia, sino por su abundancia: demasiadas herramientas, demasiadas promesas, demasiada dificultad para distinguir lo que transforma de lo que simplemente ocupa. El Informe de Digitalización de Pymes 2023 del Ministerio de Asuntos Económicos ya advertía de que el verdadero cuello de botella no es el acceso a la tecnología, sino la madurez para aprovecharla: «Resulta imprescindible que las pymes entiendan bien el retorno de la inversión en digitalización, tanto en el aumento de las ventas como en la mejora de los márgenes derivada de la reducción de costes».
El liderazgo que hace posible las preguntas difíciles
El enfoque que propone Kainova para romper este círculo se articula bajo el concepto de Liderazgo Disruptivo™, que no apunta a motivar equipos ni a optimizar procesos, sino a crear las condiciones para que una organización pueda afrontar lo que hasta ahora evitaba. La idea de fondo es que el problema no es de información ni de talento: los gerentes de pyme suelen saber, en algún rincón de su cabeza, qué conversaciones están pendientes. El problema es estructural: no existe un espacio seguro, con tiempo y formato adecuados, donde esas conversaciones puedan ocurrir.
Crear ese espacio es una responsabilidad del liderazgo, no del calendario. Requiere distinguir entre las reuniones operativas —necesarias pero insuficientes— y los momentos en que el equipo directivo se sienta a hacerse las preguntas que nadie quiere formular. ¿Estamos creciendo en la dirección correcta? ¿Hay decisiones que llevamos meses aplazando porque nadie quiere ser quien las ponga encima de la mesa? ¿Qué cambiaríamos si supiéramos que no podemos fallar?
Peter Drucker, el padre del management moderno, lo formuló hace décadas con una precisión que no ha envejecido: «La mayor amenaza para la eficacia no está en hacer mal las cosas, sino en hacer muy bien las cosas equivocadas». En un entorno de costes crecientes, incertidumbre regulatoria y transformación tecnológica acelerada, el lujo que ninguna pyme puede permitirse es el de una agenda directiva que solo procese lo urgente y deje pendiente lo importante.
