Pilatus nació como un proyecto universitario sin financiación externa y hoy vende sus mochilas a Visa, Sony y Walt Disney. La historia de sus fundadores encierra lecciones de modelo de negocio que cualquier pyme española puede aplicar.
Era 2016 y Rodrigo Bernárdez y Alejandro Crespo eran dos estudiantes universitarios de viaje por Suiza cuando identificaron algo que les resultó evidente: no había mochilas que combinasen buen diseño con funcionalidad real a un precio accesible. Lo que vieron no era solo una oportunidad de mercado. Era la pregunta fundacional de lo que hoy es Pilatus, una marca española de accesorios que en menos de una década supera los 120 puntos de venta en Europa, trabaja con clientes como Redbull, Visa, Sony o Walt Disney y apunta a los 2 millones de euros de facturación en 2026.
La historia de Pilatus no es la de una startup respaldada por capital riesgo ni la de un emprendedor con red de contactos heredada. Es capital íntegramente español, crecimiento orgánico y una apuesta por no depender de un solo canal. Esa combinación, que en el tejido empresarial español sigue siendo más excepción que norma, es precisamente lo que hace el caso instructivo más allá del sector en el que opera. Según el Informe Pyme 2025 del Consejo General de Economistas, el 74,9% de las pymes españolas apuesta por el crecimiento orgánico como estrategia preferente. Pilatus es un ejemplo de cómo hacerlo bien.
La clave del modelo no está en el producto, aunque el producto importa. Está en la arquitectura del negocio. Pilatus opera bajo un esquema híbrido que combina venta directa al consumidor, distribución en retail y un canal B2B corporativo que se ha convertido en uno de sus principales motores de crecimiento. Ese tercer canal —el de las empresas que buscan artículos de regalo o merchandising premium para sus equipos y eventos— es donde reside buena parte de la diferenciación y la estabilidad financiera de la marca.
El regalo corporativo como palanca estratégica
El canal B2B no es nuevo en el sector de los accesorios, pero Pilatus lo ha trabajado con una lógica distinta a la del proveedor genérico de merchandising. «Las compañías demandan cada vez más productos útiles, duraderos y alineados con su identidad de marca», explica Rodrigo Bernárdez. «En este contexto, ofrecemos soluciones personalizadas que integran diseño y funcionalidad, generando un impacto real más allá del momento de entrega». El resultado es que sus clientes corporativos no compran bolsas con un logo: compran un objeto que sus empleados o clientes querrán usar de verdad. Esa diferencia, que parece sutil, cambia radicalmente el valor percibido y la disposición a pagar.
Para cualquier empresa que venda a otras empresas, la lección es directamente trasladable. En un mercado donde la oferta se ha homogeneizado, la personalización con propósito —no el personalizar por personalizar, sino el adaptar un producto o servicio a la identidad y los valores del cliente— genera vínculos que el precio solo difícilmente rompe. Pilatus lo aprendió trabajando con los Juegos Olímpicos y con firmas del IBEX 35. El principio aplica igual a una empresa de diez personas que gestiona clientes de tamaño mediano.
El segundo aprendizaje tiene que ver con el ritmo del crecimiento. Pilatus no dio el salto definitivo hasta 2022, cinco años después de su fundación, cuando sus fundadores pasaron a dedicarle tiempo completo. Esa paciencia estratégica —construir primero, escalar después— es una de las características que más distingue a las empresas que crecen de forma sostenible de las que aceleran antes de tener los cimientos sólidos.
«Quisimos construir una marca sólida, duradera y con identidad que no responde a una moda», explica Bernárdez. En un ecosistema empresarial donde, según CEPYME, España tiene una de las tasas de natalidad empresarial más bajas de la UE —un 8,6% frente al 11,1% de media comunitaria—, el reto no es solo crear empresas sino conseguir que duren y crezcan.
Tres frentes para escalar sin perder el norte
El plan de Pilatus para los próximos meses define con claridad las tres palancas sobre las que apoyar el siguiente salto: consolidar la red de retail en Europa, abrir al menos tres nuevos mercados internacionales en 2026 y lanzar una ronda de financiación con partners estratégicos. A estas se suma la creación de un board estratégico y la incorporación de talento especializado. Es un esquema de crecimiento que combina expansión geográfica, músculo financiero y gobernanza: los tres ingredientes que más frecuentemente faltan cuando una pyme intenta crecer más allá de su mercado natural.
La internacionalización, en particular, sigue siendo la asignatura pendiente de la empresa española. El Informe Pyme 2025 constata que solo el 20% de las pymes realiza ventas al extranjero, y que cuanto mayor es el tamaño, mayor es el grado de internacionalización. Pilatus, con presencia ya en Francia, Países Bajos y Grecia, está recorriendo ese camino desde una base todavía pequeña pero con una propuesta de valor que no necesita traducción: el diseño funcional habla el mismo idioma en cualquier mercado europeo.
«El objetivo es claro: encontrar el equilibrio óptimo entre precio, calidad y funcionalidad, desarrollando productos que no solo cumplan una función, sino que la gente realmente quiera llevar en su día a día», resume Alejandro Crespo. Es una frase que, sacada del contexto de las mochilas, describe exactamente lo que distingue a cualquier empresa que crece de una que simplemente vende. La diferencia entre un producto que se compra y uno que se elige. Entre un cliente que repite y uno que recomienda. Pilatus lo encontró en un viaje a Suiza. La pregunta es dónde está ese mismo insight en tu sector.
