Maribel Martínez de Murguía, campeona olímpica y coach de alto rendimiento, traslada al mundo empresarial la lección más dura del deporte: el partido que más importa no es el de fuera, sino el que libras contigo mismo.
Son las ocho de la mañana del lunes, ya tienes tres mensajes sin responder, una reunión que no debería existir y la cabeza llena de ese ruido sordo que lo dice todo sin decir nada. ¿Estás gestionando tu empresa o simplemente sobreviviendo a ella?
No es una pregunta baladí. Maribel Martínez de Murguía, campeona olímpica de hockey hierba en Barcelona '92 y durante décadas entrenadora de alto rendimiento en equipos y organizaciones, lleva años trabajando con directivos que confunden resistencia con liderazgo, y actividad con dirección. Su último libro, Los 4 juegos. Elige el tuyo. Te va la vida en ello (Ediciones Urano, 2026), propone una metáfora tan sencilla como incómoda: todos estamos jugando constantemente, en la empresa, en la vida, en el equipo. La cuestión no es si juegas. Es cómo.
El marco que plantea Martínez de Murguía distingue cuatro mentalidades ante los desafíos: no jugar (la postura de quien se siente víctima del sistema), solo jugar (quien se instala en la mediocridad cómoda), jugar para no perder (el superviviente que gestiona desde el miedo) y, finalmente, jugar para ganar. Esa última, dice la autora, "es la única que nos permite sentirnos dueños de quienes somos y conducir nuestra vida con consciencia". Suena a frase motivacional, pero quien ha dirigido una empresa sabe que detrás de cada una de esas cuatro actitudes hay decisiones muy concretas: a qué oportunidades se dice sí, qué conversaciones se evitan, cómo se reacciona cuando la caja no cuadra.
El juego que nadie reconoce en sí mismo
El problema es que casi nadie se autodiagnostica en los dos primeros juegos. Quien no juega raramente lo llama así: lo llama prudencia, cautela, realismo. Quien solo juega lo llama estabilidad. Y quien juega para no perder —quizá el más frecuente entre quienes llevan años al frente de una empresa— se convence de que está siendo responsable cuando en realidad está aplazando decisiones por miedo a equivocarse. ¿Cuántas veces se ha pospuesto una contratación clave, una inversión necesaria o una conversación difícil con un socio porque el escenario "no era el momento"?
El Informe Pyme 2025 del Consejo General de Economistas, elaborado sobre una muestra de 634 empresas españolas, arroja un dato que encaja de lleno con este diagnóstico: el liderazgo y la capacidad del equipo directivo es el segundo factor interno más valorado para el crecimiento, con una puntuación media de 4,34 sobre 5, solo por detrás de las habilidades del personal. Y sin embargo, la mayoría de las pymes crecen de forma orgánica, con sus propios recursos, sin apenas inversión en desarrollo directivo. El músculo que más necesitan es también el que menos entrenan.
Martínez de Murguía lo conoce bien desde los vestuarios. En el deporte de élite, la diferencia entre un equipo que gana y uno que simplemente compite no suele estar en la táctica. Está en la mentalidad con la que cada jugador entra al campo. Lo mismo ocurre en una empresa de veinte personas: el estado mental del gerente impregna toda la organización, para bien y para mal.
Ganarte a ti mismo antes de liderar a otros
El libro propone tres niveles de desarrollo a los que la autora llama los GR's: ganarte a ti mismo (GR-1), ganarnos mutuamente (GR-2) y ganarnos como humanidad (GR-3). El primero es el más difícil de asumir para quien lleva años dirigiendo, porque implica reconocer que hay trabajo interior pendiente. Que el cansancio acumulado no es una medalla. Que gestionar desde la inercia no es lo mismo que liderar desde el propósito.
"Nadie puede dar lo que no tiene", escribe Martínez de Murguía. Es una frase que en una cancha de hockey resulta evidente, pero que en la gestión diaria de una empresa se olvida con facilidad. Un directivo que no ha trabajado su propia resiliencia, su capacidad de escucha o su relación con el fracaso, difícilmente puede exigir esas cualidades a su equipo. El GR-1 es la base operativa del liderazgo.
El segundo nivel, el GR-2, conecta directamente con uno de los retos más citados por los gerentes de pyme: la gestión de personas. Martínez de Murguía apunta aquí a la capacidad de coconstruir desde el "nosotros", de tratar a cada persona como quiere ser tratada y no como a uno mismo le gustaría serlo. Parece obvio. No lo es. En organizaciones pequeñas, donde el gerente tiene contacto directo con cada empleado, esta habilidad marca la diferencia entre un equipo que retiene talento y uno que lo expulsa sin entender por qué.
Cambiar el juego, no las reglas
Lo interesante del marco de Los 4 juegos no es que proponga soluciones nuevas. Es que obliga a hacer una pregunta previa que pocas metodologías de gestión se atreven a formular: ¿desde qué mentalidad estoy tomando decisiones hoy? No desde el manual de estrategia, sino desde las tripas. Porque un gerente que juega para no perder tomará decisiones defensivas aunque hable el lenguaje de la innovación. Y uno que juega para ganar asumirá riesgos calculados incluso cuando el entorno no acompañe.
Marco Aurelio lo dejó escrito hace veinte siglos con una precisión que ningún curso de liderazgo ha superado: "No hay mayor escuela que la vida, ni mejor oficio que saber vivir." En una pyme, la vida y el oficio son prácticamente lo mismo. El tablero está siempre en juego. La pregunta que vale la pena hacerse, quizá esta noche antes de cerrar el ordenador, es muy simple: ¿estás jugando para ganar, o para no perder?
