La diferencia entre una empresa que retiene talento y una que lo pierde sin entender por qué suele estar en lo que ocurre entre reunión y reunión. Es decir, por su cultura corporativa.
Pocas palabras se usan tanto en el mundo empresarial y se entienden tan poco como "cultura corporativa". Se menciona en los onboardings, aparece en las presentaciones de estrategia y figura en casi todos los planes de employer branding. Y sin embargo, cuando se pregunta qué significa en la práctica —qué hace exactamente una empresa para tener buena cultura—, la respuesta suele ser vaga. Una lista de valores. Un evento de team building. Un espacio de trabajo bonito.
Inés Echevarría, fundadora de Uttopy y especialista en transformación cultural, tiene una respuesta más incómoda: "Las políticas son necesarias, pero por sí solas son una declaración de intenciones. La cultura real se construye en los comportamientos cotidianos, en cómo las personas se relacionan y en la coherencia entre lo que la empresa dice y lo que realmente sucede en el día a día." Dicho de otro modo: la cultura no es lo que está escrito. Es lo que la gente observa y concluye que aquí se hace así.
Esa distinción importa especialmente en una pyme.
En una organización pequeña, no hay capas de mandos intermedios ni departamentos de cultura que amortigüen la señal. Lo que hace el gerente —cómo trata a quien comete un error, si cumple lo que promete, cómo reacciona bajo presión— es la cultura. No hay otra.
Por qué la cultura mueve el talento
El Informe de Digitalización de las Pymes 2023 del Observatorio Nacional de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información (ONTSI) señala algo que va más allá de la tecnología: los expertos consultados coincidieron en que la cultura de la organización es determinante en los procesos de transformación digital, y que los enfoques empresariales más tradicionales tienen mayores dificultades para implementar cambios porque la tecnología, en sí misma, no transforma nada si la organización no está preparada para adoptarla. La cultura no es un complemento de la estrategia; es la condición que la hace posible o imposible.
El mecanismo es bastante directo. Una empresa donde la gente confía en sus jefes, donde los errores se gestionan con criterio en lugar de con castigo, y donde hay coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, genera un entorno en el que las personas se sienten seguras para aportar ideas, asumir responsabilidades y adaptarse a los cambios. Una empresa donde esa coherencia falta genera lo contrario: personas que hacen lo mínimo para no equivocarse, que no comparten lo que piensan y que empiezan a mirar hacia fuera en cuanto tienen la oportunidad.
"En las empresas donde el talento es relevante la cultura no es un complemento, es la base que permite construir organizaciones sólidas capaces de navegar en entornos complejos", sostiene Echevarría. En una pyme, donde perder a una persona clave puede desestabilizar un departamento entero, esa base tiene un valor que no aparece en ningún balance pero que cualquier gerente que haya pasado por esa experiencia conoce muy bien.
Lo pequeño que lo cambia todo
La propuesta práctica de Uttopy es el microactivismo: pequeños cambios de conducta, repetidos y sostenidos en el tiempo, que acaban generando nuevas dinámicas dentro de los equipos. La lógica detrás es sencilla pero poderosa: la cultura se aprende por observación. Lo que las personas ven cada día es lo que entienden como válido. No el manual de bienvenida. No los valores enmarcados en la sala de reuniones. Lo que pasa de verdad.
Eso significa que un responsable de equipo que pregunta cómo está la gente antes de hablar de trabajo está construyendo cultura. Que una reunión que empieza puntualmente y respeta el tiempo de todos está construyendo cultura. Que una empresa que reconoce públicamente un trabajo bien hecho, o que da feedback honesto cuando algo no ha salido bien, está construyendo cultura. Ninguna de esas cosas requiere un presupuesto. Requieren atención y consistencia.
Como contaba en una entrevista con Marta Aguilar Barrón, directora corporativa de Deusto Business School Madrid, las cualidades más determinantes del liderazgo efectivo se pueden resumir en coherencia, confianza y compromiso. Y añadía algo que conecta directamente con lo que defiende Echevarría: lo que aporta valor diferencial no es el qué se hace, sino el cómo se hace. Los comportamientos, no las intenciones.
"La mejor manera de construir cultura es a través de la coherencia. Cuando lo que las personas viven en el día a día es acorde a los valores que la empresa promueve, se genera un clima de seguridad y confianza óptimo", concluye Echevarría. En un entorno empresarial donde la incertidumbre tecnológica, la presión sobre los márgenes y la rotación de talento no van a desaparecer, esa confianza es quizás el activo más difícil de construir y el más difícil de reemplazar cuando se pierde.
La pregunta que merece hacerse cualquier empresa no es si tiene una cultura. Todas la tienen, aunque no la hayan diseñado. La pregunta es si la cultura que existe es la que permite crecer, o la que lo impide sin que nadie lo haya decidido conscientemente.
